Die meisten Unternehmen glauben, dass ihr Einstellungsprozess angemessen ist. Eine Stellenbeschreibung wird veröffentlicht, Bewerbungen kommen herein, Vorstellungsgespräche werden geplant, und schließlich wird jemand eingestellt. Von innen sieht dies wie ein funktionierendes System aus.
Von außen betrachtet sieht es oft ganz anders aus.
Die Kandidaten, die Sie am meisten anziehen möchten, diejenigen mit Optionen, mit Erfolgsbilanzen, mit dem Selbstbewusstsein, das aus der Nachfrage entsteht, beobachten, wie Sie diesen Prozess abwickeln, bevor sie entscheiden, ob sie für Sie arbeiten möchten. Und in vielen Fällen entscheiden sie sich dagegen.
Dies ist kein Pipeline-Problem. Es ist ein Prozessproblem. Und die Unterscheidung ist enorm wichtig.
Die Illusion eines Fachkräftemangels
Wenn eine Suche länger dauert als erwartet oder enttäuschende Kandidaten hervorbringt, lautet die Standarderklärung, dass der Markt schwierig ist. Talente sind knapp. Die richtigen Leute sind einfach nicht da draußen.
Das ist gelegentlich wahr. Häufiger ist es jedoch eine bequeme Erzählung, die Organisationen davon abhält, etwas näher an der Heimat zu untersuchen: ob der Prozess selbst das Hindernis ist.
Überlegen Sie, was ein starker Kandidat, einer, der nicht aktiv nach einem Job sucht, aber offen für das richtige Gespräch ist, erlebt, wenn er sich mit einem typischen Einstellungsprozess befasst. Sie erhalten eine Stellenbeschreibung, die hauptsächlich für Compliance-Zwecke geschrieben wurde, anstatt wirklich zu überzeugen. Sie werden gebeten, ein Bewerbungsformular auszufüllen, das ihren Lebenslauf dupliziert. Sie warten zwei Wochen auf eine erste Antwort. Sie nehmen an einem ersten Interview teil, bei dem die Fragen generisch sind und der Interviewer ihren Hintergrund nicht sorgfältig gelesen hat. Sie erhalten keinen sinnvollen Überblick über den Zeitplan. Und irgendwann in dieser Reihenfolge ziehen sie sich zurück.
Die Organisation nimmt dies als Kandidat wahr, der nicht ernsthaft war. Der Kandidat nimmt es als Organisation wahr, die seine Zeit nicht wertschätzt. Beide Schlussfolgerungen fühlen sich gültig an. Nur eine von ihnen ist korrekt.
Was starke Kandidaten tatsächlich bewerten
Es ist ein gut etabliertes Prinzip im Verbraucherverhalten, dass die Erfahrung des Kaufs eines Produkts beeinflusst, wie wir über das Produkt selbst denken. Dasselbe Prinzip gilt für die Einstellung.
Ein Kandidat, der wirklich stark ist, etwas aufgebaut, Menschen geführt oder echte Expertise entwickelt hat, bewertet nicht einfach nur einen Job. Sie bewerten eine Organisation. Und der Einstellungsprozess ist der direkteste verfügbare Beweis dafür, wie diese Organisation tatsächlich arbeitet.
Wenn ein Prozess langsam ist, ziehen sie den Schluss, dass Entscheidungen langsam getroffen werden. Wenn die Kommunikation vage ist, ziehen sie den Schluss, dass Klarheit keine kulturelle Priorität ist. Wenn Interviewer unvorbereitet erscheinen, ziehen sie den Schluss, dass Vorbereitung weder erwartet noch respektiert wird. Wenn der Prozess aus sechs Interviewrunden für eine mittlere Position besteht, ziehen sie den Schluss, dass Vertrauen gering ist und Konsenssuche der vorherrschende Modus ist.
Keine dieser Schlussfolgerungen wird ausgesprochen. Sie werden abgeleitet. Und sie sind oft korrekt.
Der Einstellungsprozess ist nicht getrennt von Ihrer Arbeitgebermarke. Es ist die ungefiltertste Version davon. Was auch immer Sie auf einer Karriereseite oder in einem Arbeitgeberwertversprechen sagen, der Prozess ist das, was die Kandidaten tatsächlich erleben.
Die spezifischen Muster, die die besten Leute abschrecken
Es gibt mehrere wiederkehrende Muster in Einstellungsprozessen, die das Ergebnis überproportional beeinflussen. Sie sind es wert, benannt zu werden, gerade weil sie von den die Prozesse leitenden Organisationen selten als Probleme identifiziert werden.
Langsame Antwortzeiten signalisieren niedrige Priorität
Ein Kandidat, der eine Bewerbung einreicht oder ein Interview abschließt und zehn Tage lang nichts hört, hat eine Nachricht erhalten, auch wenn niemand die Absicht hatte, eine zu senden. Die Nachricht lautet, dass dieser Prozess nicht mit Dringlichkeit verwaltet wird. Für jemanden, der anderswo gefragt ist, ist die rationale Antwort, ihn zu entpriorisieren. Geschwindigkeit der Antwort ist nicht nur eine Höflichkeit. Es ist ein Wettbewerbssignal.
Vage Rollenbeschreibungen führen zur falschen Shortlist
Stellenbeschreibungen, die dreißig Anforderungen auflisten, notwendige und wünschenswerte Kriterien wahllos mischen und die Organisation in Marketingsprache anstatt in operativer Realität beschreiben, ziehen Kandidaten an, die gut darin sind, sich zu bewerben, aber nicht unbedingt darin, die Arbeit zu erledigen. Die stärksten Kandidaten lesen einen vagen Auftrag als ein Zeichen dafür, dass die Organisation nicht sorgfältig darüber nachgedacht hat, was sie tatsächlich braucht. Sie haben häufig Recht.
Zu viele Interviewstufen filtern Selbstbewusstsein aus
Es gibt einen Punkt, an dem das Hinzufügen von Interviewstufen aufhört, streng zu sein und anfängt, zu testen, wie sehr ein Kandidat die Rolle will, anstatt ob er dafür geeignet ist. Starke Kandidaten, insbesondere solche mit Alternativen, werden sich aus Prozessen zurückziehen, die sich eher für die Einhaltung von Vorschriften als für eine echte Bewertung anfühlen. Vier Interviewrunden für eine Spezialistenposition sind keine Sorgfalt. Es ist ein Signal, dass die Organisation Schwierigkeiten hat, Entscheidungen zu treffen.
Schweigen während des Prozesses ist eine Entscheidung per Default
Kandidaten, die durch einen Prozess gehen, ohne regelmäßig kommuniziert zu werden, bleiben nicht neutral. Sie füllen das Schweigen mit Annahmen, und diese Annahmen neigen dazu, negativ zu sein. Kandidaten wirklich zu informieren, nicht mit automatisierten Haltenachrichten, sondern mit ehrlichen Updates darüber, wo die Dinge stehen, ist eine der einfachsten und am meisten vernachlässigten Verbesserungen, die jeder Organisation zur Verfügung steht.
Feedback wird fast nie gegeben, und es sollte es sein
Insbesondere in der Schweiz, wo berufliche Netzwerke dicht und Branchen klein sind, ist die Art und Weise, wie eine Organisation mit Kandidaten umgeht, die nicht erfolgreich sind, von Bedeutung. Ein Kandidat, der ohne Feedback abgelehnt wird oder überhaupt nicht informiert wird, wird diese Erfahrung teilen. Nicht unbedingt öffentlich, aber beständig. Das Umgekehrte gilt auch: Ein Prozess, der Ablehnung ehrlich und respektvoll behandelt, schafft einen dauerhaften positiven Eindruck, auch bei jemandem, der die Rolle nicht bekommen hat.
Die Wurzel des Problems: Einstellung wird als Beschaffung behandelt
Unter den meisten dieser Muster liegt ein Strukturproblem. Die Einstellung wird verwaltet, als wäre sie eine Beschaffungsübung: das Erfordernis definieren, den Auftrag erteilen, die Optionen evaluieren, die beste verfügbare auswählen, den Kauf abschließen.
Dieses Rahmenwerk macht Sinn beim Kauf von Software oder Büroausstattung. Es macht keinen Sinn, um Menschen anzuziehen, die die Möglichkeit haben, auszuwählen, wo sie arbeiten möchten.
Die Beschaffungslogik geht davon aus, dass Angebot auf Nachfrage reagiert, dass die besten Kandidaten sich präsentieren werden, wenn die Stelle existiert und die Vergütung wettbewerbsfähig ist. In einem Markt, in dem die fähigsten Menschen selten auf dem Markt sind und Optionen haben, wenn sie es sind, scheitert diese Annahme fast unverzüglich.
Die Organisationen, die gut einstellen, behandeln den Prozess von Anfang an als zweiseitiges Gespräch. Sie verstehen, dass der Kandidat sie ebenfalls bewertet, und sie gestalten die Erfahrung entsprechend. Sie investieren Zeit in die Aufgabenstellung, bereiten die Interviewer vor, kommunizieren proaktiv, behandeln abgelehnte Angebote als Beziehungsaufbau und nicht als Prozessfehler.
Dies ist kein idealistischer Wunsch. Es ist ein Wettbewerbsvorteil. In Märkten, in denen die besten Kandidaten Auswahlmöglichkeiten haben, werden die Organisationen, die den Prozess selbst als Qualitätssignal empfinden lassen, konsequent die Menschen gewinnen, die sie tatsächlich wollen.
Die langfristigen Kosten eines schlechten Prozesses
Die unmittelbaren Kosten eines Einstellungsprozesses, der starke Kandidaten abschreckt, sind offensichtlich: Die Besetzung der Stelle dauert länger oder sie wird mit jemandem besetzt, der der beste verfügbare war, anstatt wirklich die richtige Person.
Die langfristigen Kosten sind weniger sichtbar, aber erheblich bedeutender.
Ruf baut sich auf. Die Berufsmärkte in der Schweiz sind konzentriert. In den Bereichen Finanzdienstleistungen, Lebenswissenschaften und Technologie ist die Gemeinschaft der erfahrenen Talente kleiner, als die meisten Personalverantwortlichen es einschätzen. Ein Unternehmen, das für langsame, unorganisierte oder respektlose Einstellungsprozesse bekannt ist, wird feststellen, dass sich dies herumspricht - nicht unbedingt durch öffentliche Bewertungen, sondern durch die informellen Gespräche, die den beruflichen Ruf in kleinen Märkten prägen.
Einstellungskosten summieren sich. Die Kosten für eine Stelle, die sechs Monate zur Besetzung braucht, eine suboptimale Besetzung ergibt und innerhalb von 18 Monaten zu einem Abgang führt, gehen weit über die Rekrutierungsgebühr hinaus. Die Kosten umfassen Managementzeit, Teamstörungen, verpasste Fristen und die Kosten für die erneute Durchführung des Prozesses. Diese Kosten werden selten auf eine Weise erfasst, die sie sichtbar macht, was teilweise der Grund ist, warum die Bedingungen, die sie erzeugen, bestehen bleiben.
Organisationsqualität baut sich auf. Die Menschen, die eine Organisation anzieht, prägen ihre Entwicklung. Ein Unternehmen, das beständig die besten Kandidaten an Konkurrenten mit besseren Prozessen verliert, wird im Laufe der Zeit eine Führungsebene haben, die verfügbar blieb, als andere schneller handelten. Der Unterschied zwischen den beiden Führungsebenen ist nicht jedes Jahr dramatisch. Über ein Jahrzehnt hinweg wird er strukturell.
Was Führungskräfte anders machen sollten
Das Folgende basiert auf unseren Beobachtungen von Organisationen, die konsequent gut einstellen, über alle Sektoren und Führungsebenen hinweg.
Überprüfen Sie Ihren Prozess aus der Perspektive des Kandidaten
Kartieren Sie jeden Kontaktpunkt, den ein Kandidat erlebt, vom ersten Kontakt mit Ihrer Marke bis zum Unterzeichnen oder Ablehnen eines Angebots. Timen Sie jede Phase. Lesen Sie die von Ihnen gesendeten Mitteilungen. Nehmen Sie als Beobachter an Interviews teil. Die meisten Führungskräfte, die dies tun, sind ehrlich überrascht von dem, was sie finden.
Schreiben Sie Rollenbeschreibungen für die Kandidaten, nicht für das System
Eine Stellenbeschreibung sollte drei Fragen klar beantworten: Was wird diese Person tatsächlich tun, wie sieht Erfolg in dieser Rolle aus, und warum sollte jemand Außergewöhnliches diese Chance anderen verfügbaren vorziehen? Die meisten Stellenbeschreibungen beantworten keine dieser Fragen gut.
Reduzieren Sie die Phasen und erhöhen Sie die Qualität in jeder einzelnen
Jede Interviewphase sollte einen spezifischen Zweck haben, den die vorherige nicht erfüllen kann. Wenn Sie nicht artikulieren können, was eine bestimmte Phase bewerten soll, sollte sie entfernt werden. Weniger, besser gestaltete Interviews führen zu besseren Entscheidungen und einer deutlich besseren Kandidatenerfahrung.
Weisen Sie die klare Verantwortung für die Kandidatenbeziehung zu
Jemand sollte für die Kandidatenerfahrung in jedem Prozess verantwortlich sein. Nicht nur für die Terminplanung, sondern für echte Kommunikation: ehrliche Updates, schnelle Antworten und fortwährende Engagements. Diese Rolle ist oft niemandes explizite Verantwortung, weshalb sie so häufig unzureichend ist.
Behandeln Sie erfolglose Kandidaten als langfristige Ressource
Jeder Kandidat, der Ihren Prozess durchläuft und kein Angebot erhält, ist ein potenzieller zukünftiger Mitarbeiter, ein potenzieller Kunde, eine potenzielle Empfehlungsquelle oder ein potenzieller Fürsprecher. Der erforderliche Aufwand, um diese Beziehung gut zu handhaben, ist minimal. Der Ertrag, über die Zeit, ist unverhältnismäßig.
Die Annahme, die es zu hinterfragen gilt
Hier ist der Glaube, der den meisten Problemen, die oben beschrieben wurden, zugrunde liegt: dass der Zweck eines Einstellungsprozesses darin besteht, Kandidaten zu bewerten.
Ist es nicht. Oder vielmehr, es ist nicht nur das.
Der Zweck eines Einstellungsprozesses besteht darin, eine gemeinsame Entscheidung zwischen einer Organisation und einer Person zu treffen, bei der beide Parteien die Informationen und Erfahrungen haben, die sie benötigen, um eine Verpflichtung einzugehen, die sie einhalten werden. Diese Sichtweise verändert fast alles, wie der Prozess gestaltet werden sollte.
Eine Bewertung ist etwas, das Sie mit jemandem tun. Ein gut gemachter Einstellungsprozess ist etwas, das Sie mit ihnen tun. Die Organisationen, die diesen Unterschied verstehen, stellen bessere Leute ein, verlieren weniger von ihnen und bauen Reputationen auf, die die nächste Suche einfacher machen als die letzte.
Ihr Prozess spricht jetzt in Ihrem Namen. Die Frage ist, ob Sie wissen, was er sagt.
Swisslinx ist ein spezialisierter Rekrutierungspartner, der in den Bereichen Finanzdienstleistungen, Lebenswissenschaften, Technologie, Energie und Rohstoffe sowie Industriesektoren in der Schweiz tätig ist. Wir arbeiten mit Organisationen zusammen, die das Einstellen ernst nehmen.
